Blog

Capítulo especial por José Daniel Sánchez y Nicolás Lozada.

Los analfabetos del siglo XXI no serán quienes no sepan leer y escribir, sino quienes no sepan aprender, desaprender y volver a aprender – Alvin Toffler.

Richard Susskind, en su libro Los Abogados del Futuro¹, observa que la abogacía y la justicia enfrentan cambios dramáticos y se pregunta hasta qué punto se pueden concebir de manera más eficiente, a menor costo y con mayor calidad, utilizando métodos alternativos de trabajo. 

El autor cataloga tres retos actuales en este campo: la habilidad de aportar mayor valor a menor costo, la liberalización de la prestación de los servicios y el acelerado uso de las tecnologías de la información. En particular, la administración de justicia enfrenta estos retos porque, como explica Susskind, “además de parecer inasequibles, los tribunales parecen ser excesivamente lentos, injustificablemente combativos e inexplicablemente impregnados de procedimientos y lenguaje turbio”². La consecuencia de ello ha sido que los ciudadanos perciban los tribunales como un escenario ajeno a sus convenciones sociales y sientan que las decisiones judiciales que les afectan fueron tomadas de forma incomprensible, lo que, además, dificulta su cumplimiento. 

Ante este escenario, se ha tornado cada vez más necesaria y vigente la innovación legal en la resolución de conflictos. Así, la era de la Internet ha demostrado que la innovación más eficiente en términos de costos, tiempos y derechos para solucionar controversias son los sistemas de Resolución Electrónica de Conflictos (REC u Online Dispute Resolution – en lo sucesivo “ODR”, por sus siglas en inglés).³ 

Reconociendo la utilidad de los mecanismos de ODR y con el ánimo de estandarizar buenas prácticas, la Organización de Naciones Unidas (ONU) conformó los grupos de trabajo III y IV de REC, los cuales emitieron en 2017 las Notas Técnicas de la Comisión para el Derecho Mercantil Internacional – CNUDMI sobre la Solución de Controversias en Línea. Este documento no vinculante contiene la definición de ODR más aceptada mundialmente, como “mecanismo para resolver controversias facilitado mediante el empleo de las comunicaciones electrónicas y demás tecnología de la información y las comunicaciones”⁴. 

En la misma línea, Robert Condlin⁵ indica que los sistemas de ODR son plataformas (tecnología madre que soporta otro grupo de tecnologías) para la resolución de disputas surgidas en línea o para aquellas surgidas fuera de ella (“online”), pero que utilizan el internet para ayudar a resolverla. Los mecanismos de ODR incluyen los sistemas para resolver conflictos que funcionan enteramente automatizados, de forma híbrida o con intervención predominantemente humana. 

Dicho esto, no existe una única forma de implementación de ODR alrededor del mundo. Estos han sido aplicados en empresas privadas, por ejemplo, para resolver rápidamente y a bajo costo los conflictos entre proveedores de bienes y sus consumidores (como eBay, Paypal o Airbnb), en cortes estatales (como el Civil Resolution Tribunal en la provincia de Columbia Británica en el Canadá) o en centros de arbitraje y mediación (como el ICDR en los Estados Unidos). 

Palabras más, palabras menos, la novedad de los ODR consiste en que quienes los proponen enmarcan su funcionamiento en necesidades concretas y, a partir de allí –sin requerir reformas legislativas– estructuran una metodología específica para el tipo de persona y conflicto que se quiere atajar. Así hizo, por ejemplo, DoNotPay en los Estados Unidos para canalizar inconformidades frente a la imposición de multas de tránsito, que son en general procesos de pequeña cuantía y, sobre todo, susceptibles de ser tramitados enteramente en una plataforma digital. 

El éxito de la implementación mundial de los sistemas de ODR en los últimos 25 años recae en su profunda y genuina preocupación por entender las necesidades del usuario que requiere resolver una disputa legal. Por eso, se considera una “innovación” en el sentido clásico de palabra, porque, por un lado, entiende las necesidades de las personas para generar un impacto positivo en ellas y, por otro lado, lo hace desde soluciones distintas a las que existen hasta el momento. 

System Design o DSD, por sus siglas en inglés), se ha enfocado casi exclusivamente en el estudio de las dinámicas internas y la cultura de organizaciones privadas para, por la vía del entendimiento de las necesidades concretas, proponer alternativas para la solución de controversias a la medida de cada organización. Para ello se han valido de varios métodos de evaluación de e ciencia y recursos humanos de organizaciones, llamados en inglés el Organizational Development (OD) y el Institutional Analysis and Development (IAD). 

Los principios del DSD son resumidos por Constantino y Merchant⁶, así: 

• Centrarse en los intereses. 

• Proporcionar vías de retorno a la negociación. 

• Proporcionar derechos de bajo coste y respaldos de poder. 

• Incorporar la consulta antes y la retroalimentación después. 

• Organizar los procedimientos en una secuencia de bajo a alto coste. 

• Proporcionar motivación, habilidades y recursos. 

Por ello, autores como Ury y otros sugieren que un sistema sano debería utilizar enfoques jurídicos (como el arbitraje en derecho o el litigio) únicamente como último recurso cuando las partes lleguen a un punto muerto y no puedan avanzar en su solución directa (Amsler y otros, de próxima publicación)⁷. 

En este contexto y a sabiendas
 de que los mecanismos de ODR deben ser creados para contextos
 y necesidades específicas, resulta necesario, en el marco de la innovación legal, plantearse la siguiente pregunta: 

¿Qué enfoque debe adoptarse para proponer una solución adecuada necesidades 
de quienes se encuentran en un conflicto? 

Creemos que la respuesta radica en el Design Thinking (en español, “Pensamiento de diseño” o “Pensamiento creativo”). 

Del DSD al Design Thinking 

En la internet se suele encontrar que el Design Thinking se caracteriza por ser un proceso para el diseño de soluciones apoyado por notas post-it de muchos colores, mapas mentales y otras representaciones gráficas. Esto ha romantizado el concepto de Design Thinking, ilustrándolo como una forma de conseguir que “los hombres de negocios piensen como diseñadores y los diseñadores como hombres de negocios”.

Sin embargo, el Design Thinking es una metodología, un estado mental y una filosofía. Ideado desde los años setenta por el profesor Tim Brown, de la Universidad de Stanford, este método aboga por el diseño creativo de bienes y servicios por medio de un enfoque empático – muy distinto a la simpatía, que compadece – en el que se trata de entender a la gente en un nivel personal profundo. 

Idris Moote (2014), autor del libro Design Thinking para la innovación estratégica. Lo que no te pueden enseñar en las escuelas de negocios ni en las de diseño^”8 entra incluso al campo esotérico. En primer lugar, lo define como “la búsqueda de un equilibrio mágico entre los negocios y el arte, la estructura y el caos, la intuición y la lógica, el concepto y la ejecución, el espíritu lúdico y la formalidad, y el control y la libertad”⁹. Al respecto, dice que el Design Thinking “no es algo exclusivo de los diseñadores, ni es inalcanzable para personas formas en otras disciplina¹⁰s”, pues el diseño creativo no debe entenderse como la antítesis del pensamiento analítico respaldado por datos, sino que “constituye su propio modo analítico, que se centra en las formas, las relaciones, la conducta y las interacciones y emociones humanas¹¹”. 

Precisa al respecto que: “deberíamos centrarnos no solo en capturar valor, sino también en crearlo. Aquí es donde interviene el Design Thinking¹²”. 

Este cambio constante evidencia necesidad de superar las convenciones tradicionales y, en contravía, preguntarse ¿cómo puedo estar más centrado en el ser humano? ¿cuál es el problema que intentamos resolver? y ¿para quién tratamos de resolver ese problema? 

Si vas a crear algo para los seres humanos, es mejor que los entiendas. Así, es común encontrar en los libros de diseño de cualquier universidad que el Design Thinking consiste en cinco etapas: 

1. Empatizar: Donde debe cuestionarse ¿Para quién estoy haciendo esto? ¿Cuál es su problema? ¿Qué hacen estas personas? 
2. Definir: en donde se pregunta ¿Cuáles son las necesidades de los usuarios? ¿Cuáles son sus problemas y desafíos? ¿Cuáles son los conocimientos que podemos obtener al empatizar con nuestros clientes?
3. Idear: ¿Cuáles son las posibles coincidencias de la solución con un producto o servicio? Este diseño centrado en el humano sabe que nunca hay una única manera de resolver un problema.
4. Prototipar: Tomar todas esas ideas, seleccionar unas pocas y convertirlas en un diseño sencillo y comprobable. 

5. Probar: Se toma el prototipo y se prueban con las personas reales para obtener la mejor retroalimentación posible que permita optimizar el producto.
   El Design Thinking tiene, pues, un enfoque centrado en el ser humano; es decir, un enfoque que entiende que las personas cambian y, con ellas, deben cambiar las empresas y los productos.

 

Texto completo disponible aquí.

1.  Susskind, R. (2010) Los Abogados del Futuro. Londres, Reino Unido: Oxford University Press. 
   ↩︎
2. Ibid. ↩︎
3. Para una introducción al tema, véase Lozada, N. y Sánchez J (2020). ‘La Resolución Electrónica de Conflictos: La esperanza de la justicia’ en Desafíos del Arbitraje Internacional. Bogotá, Colombia, Tirant Lo Blanch. ↩︎
4. Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional [CNUDMI]. (2017). Notas técnicas de la CNUDMI sobre la solución de controversias en línea. Recuperado de http://www.uncitral.org/pdf/spanish/texts/odr/V1700385_Spani- sh_Technical_Notes_on_ODR.pdf ↩︎
5. Condlin, R. J. (2016). Online Dispute Resolution: Stinky, Repugnant, or Drab. Maryland: EU.: University of Maryland – Francis King Carey School of Law Legal Studies Research Paper. ↩︎
6. Ibid. ↩︎
7. Blomgren Amsler, Lisa; K. Marti- nez, Janet; E. Smith, Stephanie (2015) Christina Merchant and the State of Dispute System Design. Wiley Periodi- cals, Inc. y la Association for Con ict Resolution. Disponible en: wileyonli- nelibrary.com 
   ↩︎
8.  Moote, Idris (2014) Design Thinking para la innovación estratégica. Lo que no te pueden enseñar en las escuelas de negocios ni en las de diseño. Ma- drid, España: Urano, S.A.U. ↩︎
9. Ibid ↩︎
10. Ibid ↩︎
11. Ibid ↩︎
12. Ibid ↩︎